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4个答案 - 提问时间: 2012-07-18 - 2个赞
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TPM培训-重庆tpm培训-全球机械网
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TnPM华谋咨询为企业量身定制适合企业的5S管理、6S管理相关培训咨询内训服务,为企业提供一流的5S咨询、6S咨询、5S培训、6S培训、5S内训、6S内训服务,手把手为教会...
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南通TPM设备管理培训顾问-咨询培训社区
博革咨询为金泰集团提供TPM管理咨询服务,建立了设备维护数据系统、设备故障分析... 5S6S现场管理、TPM设备管理咨询、工厂布局规划、目视化看板设计等领域的落地咨...
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徐礼杰TPM管理专家|精益TPM资深咨询师|现场改善培-5S/6S/7S管理咨...
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智泰-揭育智_TPM咨询公司-5S管理公司-6S咨询培训公司-首选智泰咨...
智泰咨询下属的TPM咨询公司为企业推进的TPM管理活动中,为企业设备故障率下降推... 精通5S、6S管理、TPM精益管理 咨询的辅导的管理体系构建;4.熟识企业管理制度体...
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本企业是重庆TPM管理、重庆TPM管理培训、TPM管理咨询的订制公司,主要业务范围为成都,自贡,攀枝花,泸州,德阳,绵阳,广元,遂宁,内江,乐山,欲了解重庆TPM管...
李希6S现场管理专家|TPM设备管理顾问|精益培训讲-5S/6S/7S管理咨...
李科(5S/TPM咨询顾问) - 搜狗百科
标题: 5S管理|6S管理|班组长培训|5S咨询|6S咨询|班组长培训|TPM... 网址: www.sh6s.com/ 日期: 标签: 5S管理 6S管理 班组长培训 5S咨询 6S咨询 班组长培训 TPM... 指标: ...
每个单位培养1-2名TPM骨干培训师,发挥TPM活动的人才作 未达要求5分 用 组织本单位... 现场干净整洁,有完全定置管理,6S 活动持续开展,效果突出,可视化管 理覆盖较宽,...
浏览: 40 时间: 2013-08-26
深圳华致赢企业管理顾问有限公司-5S,6S管理咨询,TPM管理咨询,-...
深圳市华天谋企业管理顾问有限公司 - TPM管理,5S管理,6S管理,...
深圳市华天谋企业管理顾问有限公司 提供的 5s管理培训课程—广东5s管理咨询,广东5s管理咨询公司哪家好?华天谋专业从事TPM管理、5S/6S管理、精益生产等现场管理咨...
深圳市华天谋企业管理顾问有限公司(CTPM华天谋)是一家致力于实务精益管理,确保管理落地的咨询公司。专业从事TPM管理、5S/6S管理、精益生产等现场管理咨询服,深圳...
深圳市华天谋企业管理顾问有限公司(www.chinatpm.net)是一家致力于实务精益管理,确保管理落地的咨询公司。专业从事TPM管理、5S/6S管理、精益生产等现场管理咨询服务...
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深圳市智泰企业管理咨询有限公司是全国领先的TPM管理咨询公司、5S管理公司、6S咨询培训公司,是标杆工厂缔造者。智泰咨询专注于企业的精益现场(5S/6S)、精益TPM、...
深圳市智泰企业管理咨询有限公司,主营tpm管理咨询,5s管理咨询,6s管理咨询,精益管理,公司地址位于广东深圳市福田区园岭街道红荔路园岭新村89栋404房,致力于为广大...
深圳市立正管理咨询有限公司 - 精益生产培训,5S管理,6S管理,7...
稻盛文化 - 企业咨询|5S管理|6S管理|ISO体系辅导|精益化生产|流程优化|...
稻盛文化精益生产管理团队专业从事TPM管理,JIT精益生产管理、现场管理以及5S管理、6S管理,精益生产、流程优化、ISO辅导、验厂辅导、建材企业营销管理等企业咨询、培...
立正顾问公司打造行业第一品牌,专业化的班组建设,6S管理,5S管理,TPM管理,精益生产和企业7S咨询,优秀班组长培训课程,TWI管理技能培训,现场6S,TPM培训班4006-...
答:TPM是全员管理,与现场6S基本一致,但不是一模一样的
简介:一、擅长:企业TPM、6S项目推进和咨询,现场改善经验丰富。 二、学历:大学本... 1、国家设备管理协会认证TnPM推进导师资格; 2、六西格玛黑带资格; 3、IRCA...详情>>
管理 科龙空调 -8- TPM的活动基础 TPM 大厦 地基: 地基:55S( 房子牢不牢固,基础最... 强化教育和培训清心的推进步骤: 第一步:认真学习规章制度 第二步:深刻理解规章制...
精卓tpm咨询顾问机构是一家专注于5S咨询、6S咨询、TPM培训和精益生产培训的企业管理顾问公司,公司拥有一批专业水准的优秀5S/6S/TPM咨询顾问师,通过6S咨询、TPM培...
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精益5S管理/精益6S管理·管理咨询-TPM培训-搜狐博客
精益6S管理,精益TWI生产,精益TPM管理培训,精益5S咨询。 地址: 深圳市龙岗区清... TPM 5S/6S ; 6Sigma IE 地址: 深圳市福田区福田街道福岗路兰亭居1栋606室 成立时间...
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什么是供给链管理

所谓供给链,其实就是由供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的状况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比方,在某个供给链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业请求愈高的供给链中,不同节点根本上由不同的企业组成。在供给链各成员单位间活动的原资料、在制品库存和产废品等就构成了供给链上的货物流。供给链构造如图1所示。从图1能够看到,供给链实践上是由一切加盟的节点企业(或企业单位)组成,其中普通有一个中心企业,节点企业(或企业单位)在需求信息的驱动下,经过供给链的职能(制造、转运、分销、批发等)分工与协作完成整个供给链的不时增值。

所谓供给链管理,就是指在满足一定的客户效劳程度的条件下,为了使整个供给链系统本钱到达最小而把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一同来停止的产品制造、转运、分销及销售的管理办法。

从上述定义中,我们可以解读出供给链管理包含的丰厚内涵。

首先,供给链管理把产品在满足客户需求的过程中对本钱有影响的各个成员单位都思索在内了,包括从原资料供给商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过,实践上在供给链剖析中,有必要思索供给商的供给商以及顾客的顾客,由于它们对供给链的业绩也是有影响的。

其次,供给链管理的目的在于追求整个供给链的整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总本钱降至最低。因而,供给链管理的重点不在于简单地使某个供给链成员的运输本钱到达最小或减少库存,而在于经过采用系统办法来谐和供给链成员以使整个供给链总本钱最低,使整个供给链系统处于最流利的运作中。

第三,供给链管理是盘绕把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机分离成一体这个问题来展开的,因而它包括企业许多层次上的活动,包括战略层次、战术层次和作业层次等。

虽然在实践的物流管理中,只要经过供给链的有机整合,企业才干显著地降低本钱和进步效劳程度,但是在理论中供给链的整合是十分艰难的,这是由于:首先,供给链中的不同成员存在着不同的、互相抵触的目的。比方,供给商普通希望制造商停止稳定数量的大量采购,而交货期能够灵敏变动;与供给商愿望相反,虽然大多数制造商愿意施行长期消费运转,但它们必需顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应,这就请求制造商灵敏地选择采购战略。因而,供给商的目的与制造商追求灵敏性的目的之间就不可防止地存在矛盾。

为什么要施行供给链管理

从存货管理及货物流的角度来看,在供给链管理中,存货管理是在供给链成员中停止谐和,以使存货投资与本钱最小;而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延,详细状况是依据供给链成员谁最有主动权而定。事实上,传统的物流管理把存货推向供给商并降低渠道中的存货投资,仅仅是转移了存货。处理这个问题的办法是经过提供有关消费方案的信息,比方共享有关预期需求、订单、消费方案等信息,减少不肯定性,并使平安存货降低。

从本钱方面来看,供给链管理是经过注重产品最终本钱来优化供给链的。这里提到的最终本钱是指实践发作的抵达客户时的总本钱,包括采购时的价钱及送货本钱、存货本钱等。而传统的物流管理在本钱的控制方面仍然仅限于公司内部到达最小。

风险与方案是供给链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供给链管理中,风险与方案都是经过供给链成员共同分担、共同沟通来完成的,而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面,供给链管理中各成员是基于对最终本钱的控制而达成协作,而传统的物流管理则是基于公司内降低本钱。

施行供给链管理是由于供给链管理比传统的物流管理更具生机,更能对供给链成员带来本质性益处。不过,要胜利地施行供给链管理,各供给链成员之间必需要有很好的信息共享;而要做到推心置腹的信息分享,关于追求不同目的的企业来说,真实不是一件容易的事情,特别是当一家企业与其众多的竞争对手均有协作的状况下,要完成信息共享愈加艰难。因而,胜利的供给链整合,首先需求各节点企业在如下一些方面达成分歧:共同认识到最终客户的效劳需求程度、共同肯定在供给链中存货的位置及每个存货点的存货量、共同制定把供给链作为一个实体来管理的政策和程序等。

上述第一个方面相比照较容易做到,但在决策时常常容易忽略这一目的。最终客户的效劳需求是在渠道中肯定存货的关键,胜利的制造商能识别客户及它的需求,进而在制造商本人的范围及整个渠道中谐和存货流。第二个方面是物流管理的根本作业准绳,即满足客户需求的内容应包括需求什么、哪里需求和需求几。第三个方面需求供给链上各节点企业的真诚协作才干完成,只要各节点企业均站在整个供给链的高度来对待问题的时分,才容易彼此作出了解与退让,共同制定出某些政策与程序,并进而树立起综合性的物流组织。

详细地说,在施行供给链管理中需求留意的关键问题主要有如下一些:

1.配送网络的重构
配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂消费的产品来效劳一组或几组在天文位置上分散的渠道商时,当原有的需求形式发作改动或外在条件发作变化后惹起的需求对配送网络停止的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发作增减变化等缘由惹起。

2.库存控制问题
库存控制问题包括:一个终端渠道对某一特定产品应该持有几库存?终端渠道的订货量能否应该大于、小于或等于需求的预测值?终端渠道应该采用多大的库存周转率?终端渠道的目的在于决议在什么点上再订购一批产品,以及为了最小化库存订购和保管本钱,应订几产品等。

3.产品设计
众所周知,有效的产品设计在供给链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时分值得对产品停止设计来减少物流本钱或缩短供给链的周期,产品设计能否能够补偿顾客需求的不肯定性,为了应用新产品设计,对供给链应该做什么样的修正等这些问题就十分重要。

4.配送战略问题
在供给链管理中配送战略也十分关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略?需求几个转运点?哪种战略更合适供给链中大多数的节点企业呢?
所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供给货物,中央仓库充任供给过程的调理者和来自外部供给商的订货的转运站,而其自身并不保存库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保存有库存。直接运输战略,则相对较为简单,它是指把货物直接从供给商运往终端渠道的一种配送战略。

5.供给链集成与战略同伴
由于供给链自身的动态性以及不同节点企业间存在着互相抵触的目的,因而对供给链停止集成是相当艰难的。但理论标明,对供给链集成不只是可能的,而且它可以对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。那么集成供给链的关键是什么呢?信息共享与作业方案!显然,什么信息应该共享,如何共享,信息如何影响供给链的设计和作业;在不同节点企业间施行什么层次的集成,能够施行哪些类型的同伴关系等就成了最为关键的问题。

6.顾客价值的权衡
顾客价值是权衡一个企业关于其顾客的奉献大小的指标,这一指标是依据企业提供的全部货物、效劳以及无形影响来权衡的。最近几年来这个指标曾经取代了质量和顾客称心度等指标。在不同行业中,是什么要素决议顾客的价值?顾客价值是如何权衡的?在供给链中,信息技术如何用来加强顾客价值?供给链管理如何作用于顾客价值?

首先,供给链系统随时间而变化也是一个重要的思索要素。即便可以精确地预测需求(例如供需双方签署长期协作合同),方案过程也需求思索在一段时间内由于时节动摇、开展趋向、广告和促销、竞争者的定价战略等要素惹起的需求和本钱参数的变化。这些随时间而变化的需求和本钱参数使肯定最有效的供给链管理战略变得愈加艰难。而事实上,最有效的供给链管理战略,就是使供给链系统运转本钱到达最小且满足顾客需求的战略。

其次,在一些新兴行业供给链系统中的新问题层出不穷,在其产品的生命周期内无法作出分明的解释。比方,在高新技术产业中,产品的生命周期正变得越来越短。许多型号的个人电脑和打印机产品只要几个月的市场生命,而制造商可能只要一个订单或消费时机。这种情形在当前炙手可热的消费电子范畴,比方MP3、DC、DV等产品上表现更为突出。遗憾的是,由于这些产品是新产品,不存在能使制造商对顾客需求作出精确预测的历史数据。另一方面,在这些行业中,一日千里的技术开展和头昏眼花的产品新陈代谢,使得精确地预测某一特定产品的需求变得越来越困难。进而最终招致众多制造商的价钱大战,而价钱战不只降低了产品在其生命周期内的价值,更是缩短了产品的生命周期。

此外,在某些高度同质化的产品市场,供给链管理可能是决议企业成败的唯一最重要的要素。比方,在笔记本电脑和喷墨打印机产品市场,很多制造商都走OEM道路或采用相同的上游原资料供给商和相同的技术,在这种状况下,企业的竞争就是品牌行销的竞争、就是本钱和效劳程度的竞争,而本钱和效劳程度则是供给链管理中的两个关键要素。

总之,供给链管理中的问题触及到许多方面的活动,从战略层次到战术层次不断到作业层次。战略层的问题是对公司有着久远影响的决策,包括关于制造工厂和仓库的数量、规划及产能大小以及物料在物流网络中活动等方面的决策。战术层的决策普通包括采购和消费决策、库存战略和运输战略等。而在作业层次上,则包括日常活动的决策,如方案、估量备货期、布置运输道路、装运等。

供给链管理的开展趋向

供给链管理是迄今为止企业物流开展的最高级方式。固然供给链管理十分复杂,且动态、多变,但众多企业曾经在供给链管理的理论中取得了丰厚的经历并获得显著的效果。当前供给链管理的开展正呈现出一些明显的趋向:

首先是时间与速度。越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键要素之一。比方,在IT行业,国内外大多数PC制造商都运用Intel的CPU,因而,如何确保在第一时间内装置Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商取得竞争力的自然之选。总之,在供给链环境下,时间与速度已被看作是进步企业竞争优势的主要来源,一个环节的拖拉常常会影响整个供给链的运转。供给链中的各个企业经过各种手腕完成它们之间物流、信息流的严密衔接,以到达对最终客户请求的快速响应、减少存货本钱、进步供给链整体竞争程度的目的。

其次是质量与资产消费率。供给链管理触及许多环节,需求环环紧扣,并确保每一个环节的质量。任何一个环节,比方运输效劳质量的好坏,就将直接影响到供给商备货的数量、分销商仓储的数量,进而最终影响到用户对产质量量、时效性以及价钱等方面的评价。时下,越来越多的企业信奉物流质量创新正在演化为一种进步供给链绩效的强鼎力量。另一方面,制造商越来越关怀它的资产消费率。改良资产消费率不只仅是注重减少企业内部的存货,更重要的是减少供给链渠道中的存货。供给链管理开展的趋向请求企业展开协作与数据共享以减少在整个供给链渠道中的存货。

第三是组织精简。供给链成员的类型及数量是引发供给链管理复杂性的直接缘由。在当前的供给链开展趋向下,越来越多的企业开端思索减少物流供给商的数量,并且这种趋向十分明显与疾速。比方,跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供给链外包给少数几家,理想状况下最好是一家物流供给商。由于这样不只有利于管理,而且有利于在全球范围内提供统一的规范效劳,更好地显现出全球供给链管理的整套优势。

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